Commencez avec la confiance !

La confiance est précieuse, c’est la base de presque tout ce que nous faisons en tant que personnes civilisées.

La confiance est la raison pour laquelle nous sommes prêts à échanger nos salaires durement gagnés contre des biens et services, à promettre notre vie à une autre personne en mariage, à voter pour quelqu’un qui représentera nos intérêts.

Nous nous appuyons sur les lois et les contrats comme filets de sécurité, mais même ils reposent en fin de compte sur la confiance dans les institutions qui les appliquent.

Nous ne savons pas que justice sera rendue en cas de problème, mais nous avons suffisamment confiance dans le système pour être prêts à conclure des accords à fort enjeu avec des étrangers proches.

La confiance est également l’une des formes de capital les plus essentielles dont dispose un leader.

Cependant, pour gagner la confiance, il faut souvent penser le leadership sous un nouvel angle. Le récit traditionnel du leadership vous concerne: votre vision et votre stratégie, votre capacité à rallier les troupes, vos talents, votre charisme, vos moments héroïques de courage et d’instinct.

Il s’agit de responsabiliser les autres grâce à votre présence et de vous assurer que l’impact de votre leadership se poursuit en votre absence.

Votre travail en tant que leader est de créer les conditions permettant à votre peuple de réaliser pleinement sa propre capacité et son propre pouvoir.

Et cela est vrai non seulement lorsque vous êtes dans les tranchées avec eux, mais aussi lorsque vous n’êtes pas là et même, c’est le test le plus évident, lorsque vous avez définitivement quitté l’équipe.

Plus vous construisez de confiance, plus il est possible de pratiquer ce type de leadership.

Les principaux moteurs de la confiance

Alors, comment construisez-vous ce capital de leadership fondateur? D’après mon expérience, la confiance repose sur trois moteurs principaux: l’authenticité, l’expérience et l’empathie.

Les gens ont tendance à vous faire confiance lorsqu’ils croient interagir avec le vrai vous (authenticité), lorsqu’ils ont confiance en votre jugement et votre compétence (expérience) et lorsqu’ils sentent que vous vous souciez d’eux (empathie).

Lorsque la confiance est perdue, elle peut presque toujours être attribuée à une panne de l’un de ces trois facteurs.

Les gens ne réalisent pas toujours comment les informations (ou plus souvent, la désinformation) qu’ils diffusent peuvent saper leur propre fiabilité. Pire encore, le stress a tendance à amplifier le problème, obligeant les gens à doubler leurs comportements qui rendent les autres sceptiques. Par exemple, ils pourraient inconsciemment se masquer eux-mêmes dans un entretien d’embauche, même si c’est précisément le type de comportement moins qu’authentique qui réduit leurs chances d’être embauché.

La bonne nouvelle est que la plupart d’entre nous génère un modèle stable de signaux de confiance, ce qui signifie qu’un petit changement de comportement peut aller très loin. Dans les moments où la confiance est rompue ou ne parvient pas à obtenir une véritable traction, c’est généralement le même moteur qui nous a fait vaciller: l’authenticité, l’empathie ou l’expérience. Ce conducteur est nommé votre «oscillation de confiance».

En termes simples, c’est le pilote qui est le plus susceptible de vous faire défaut.

Construisez la confiance, et votre équipe vous suivra

Pour identifier votre vacillement, pensez à un moment récent où l’on ne vous faisait pas autant confiance que vous le vouliez. Peut-être que vous avez perdu une vente importante ou que vous n’avez pas obtenu une affectation complète. Peut-être que quelqu’un doutait simplement de votre capacité à exécuter. Avec ce moment à l’esprit, faites quelque chose de difficile : donnez à l’autre personne de votre histoire le bénéfice du doute. Appelons cette personne votre “sceptique”. Supposons que les réserves de votre sceptique étaient valides et que vous êtes le seul responsable de la rupture de la confiance.

Si vous deviez choisir parmi nos trois pilotes de confiance, qui diriez-vous que cela vous a bouleversé dans cette situation? Votre sceptique a-t-il senti que vous déformiez une partie de vous-même ou de votre histoire? Si c’est le cas, c’est un problème d’authenticité. Votre sceptique a-t-il senti que vous pourriez faire passer vos intérêts en premier? Si c’est le cas, c’est un problème d’empathie. Votre sceptique a-t-il remis en question la rigueur de votre analyse ou votre capacité à exécuter un plan ambitieux? Si c’est le cas, c’est un problème de l’expérience.

Ne pas libérer, montrer votre vrai soi met un frein à la confiance et à votre capacité à diriger.

Maintenant, prenez du recul et essayez de regarder votre modèle d’oscillations à travers plusieurs incidents. Choisissez trois ou quatre interactions qui se distinguent pour vous, quelle qu’en soit la raison, et effectuez un diagnostic de confiance rapide pour chacune. Quelle est votre oscillation typique? Le modèle change-t-il sous stress ou avec différents types de parties prenantes? Par exemple, oscillez-vous sur un trait avec vos subordonnés directs mais sur un trait différent avec des personnes qui ont autorité sur vous? Ce n’est pas rare.

Lorsque vous prenez la responsabilité d’une oscillation, vous révélez votre humanité (authenticité) et vos analyses (expériences) tout en communiquant votre engagement envers la relation (empathie).

Empathie

Des études ont été menées sur la capacité de différents dirigeants, des politiciens aux entrepreneurs de la génération Y aux chefs d’entreprises de plusieurs milliards d’euros, à lutter contre les problèmes de confiance. Voyons ce qui est le plus efficace pour chacun des moteurs de notre triangle de confiance.

Signaler un manque d’empathie est un obstacle majeur au leadership. Si les gens pensent que vous vous souciez plus de vous-même que des autres, ils ne vous feront pas suffisamment confiance pour les diriger.

L’oscillation de l’empathie est courante chez les personnes analytiques et motivées à apprendre. Ils s’impatientent souvent avec ceux qui ne sont pas motivés de la même manière ou qui mettent plus de temps qu’eux à comprendre quelque chose.

Réfléchissez à ce qui se passe souvent lors d’une réunion: au début, la plupart des gens se sentent très engagés. Mais dès que les vacillants d’empathie comprennent les concepts en discussion et ont apporté leurs idées, ils perdent tout intérêt. Leur engagement s’effondre et reste faible jusqu’à ce que le rassemblement prenne fin. Au lieu de prêter attention, ils effectuent souvent plusieurs tâches, vérifient leurs téléphones, se livrent à des démonstrations d’ennui flamboyantes, tout pour montrer que cette réunion est en dessous d’eux. Malheureusement, le coût de ces indulgences est la confiance.

Expérience

Si les gens n’ont pas toujours confiance dans la rigueur de vos idées, ou s’ils n’ont pas pleinement confiance en votre capacité à les concrétiser, alors l’expérience est probablement votre hésitation. S’ils ne font pas confiance à votre jugement, pourquoi voudraient-ils que vous soyez au volant?

Lorsque l’expérience est le problème, je vous conseille de revenir aux données. Enracinez l’argument que vous faites dans des preuves solides, parlez des choses que vous savez être vraies hors de tout doute raisonnable, puis, arrêtez-vous là.

Une fois que vous vous sentez à l’aise avec ce que vous ressentez, commencez à élargir ce que vous savez. En cours de route, faites l’effort d’apprendre des autres. Leur perspicacité fait partie de vos ressources les plus précieuses, mais pour y accéder, vous devez être prêt à révéler que vous n’avez pas toutes les réponses, quelque chose que les dirigeants résistent souvent. Faire participer les gens à leur expérience présente l’avantage supplémentaire de communiquer qui vous êtes et ce qui vous stimule professionnellement, un coup de pouce pour l’authenticité.

La plupart du temps, le problème est la perception d’une logique bancale plutôt que sa réalité.

Pourquoi cela arrive-t-il? Parce qu’ils ne communiquent pas efficacement leurs idées.

Il existe généralement deux façons de communiquer des pensées complexes. Le premier emmène votre public dans un voyage, avec des rebondissements et un contexte et des tensions dramatiques, jusqu’à ce qu’ils finissent par être récompensés.

Le leadership ne commence pas lorsque les autres vous font confiance mais lorsque vous vous faites confiance.

Authenticité.

Si les gens sentent qu’ils n’ont pas accès au «vrai» vous, à un compte rendu complet de ce que vous savez, pensez et ressentez, alors vous avez probablement une oscillation d’authenticité.

Un test rapide: dans quelle mesure votre personnage professionnel est-il différent de celui qui apparaît autour de la famille et des amis? S’il y a une nette différence, qu’obtenez-vous en échange de masquer ou de minimiser certaines parties de vous-même? Quel est le gain?

Être votre «vrai moi» sonne bien en théorie, mais il peut y avoir de puissantes raisons pour retenir certaines vérités. Le calcul peut être très pratique à certains moments, s’il est déchirant, comme pour décider de rester enfermé dans un lieu de travail hostile aux identités étranges.

Il peut également arriver que l’expression de vos sentiments authentiques puisse entraîner des conséquences néfastes: les femmes, par exemple, peuvent être pénalisées de manière disproportionnées lorsqu’elle montre de la colère.

D’après mon expérience, même si le fait de ne pas se défendre soi-même peut parfois vous aider à résoudre des problèmes à court terme, il met un plafond artificiel sur la confiance et, par extension, sur votre capacité à diriger.

Lorsque les gens sentent que vous cachez la vérité ou que vous n’êtes pas authentique, ils sont beaucoup moins disposés à se confier à vous.

Le fondement du leadership consiste à amener les autres à vous faire confiance. C’est certainement vrai, mais il y a une dernière chose que vous devez savoir. Le chemin vers le leadership ne commence pas lorsque d’autres personnes commencent à vous faire confiance. Cela commence lorsque vous commencez à vous faire confiance.

Pour être un leader véritablement responsabilisant, vous devez faire le point sur ce que vous oscillez non seulement dans vos relations avec les autres, mais aussi dans vos relations avec vous-même. Êtes-vous honnête avec vous-même au sujet de vos ambitions, ou ignorez-vous ce qui vous excite et vous inspire vraiment?

Si vous vous cachez quelque chose, vous avez un problème d’authenticité que vous devez résoudre. Reconnaissez-vous vos propres besoins et y répondez-vous correctement? Sinon, vous devez adopter une attitude plus empathique envers vous-même. Vous manquez de conviction dans vos propres idées et votre capacité à performer?

Faire ce travail est important en tant que leader, pour une raison sans doute évidente. Si vous ne vous faites pas confiance, pourquoi quelqu’un d’autre devrait-il vous faire confiance?