Dirigeants, avez-vous une vision claire de votre futur après-crise ?

En bref, l’environnement commercial dans lequel nous atterrirons à la fin de la pandémie qui pourrait se produire dans six mois, un an ou plus, peut être très différent de ce qu’il était avant le début de la crise.

Nous devons commencer à nous y préparer maintenant. Et pour ce faire, nous devons avoir une vision à plus long terme de ce que nous aspirons à devenir dans cinq ou même dix ans.

C’est peut-être difficile à voir maintenant, mais les germes des prochaines grandes industries en croissance prennent racine maintenant. Pensons à Apple il y a 20 ans, qui a imaginé et commencé à planifier pour l’iPod et l’iPhone, car son activité informatique a été mise à rude épreuve lors du crash internet.

Bien sûr, personne n’a de boule de cristal, si une telle chose existait, nous ne serions pas dans ce correctif. Mais bien que nous ne puissions pas prédire ce qui se déroulera avec une certitude parfaite, nous pouvons développer beaucoup plus de clarté que nous ne pourrions l’imaginer sur ce que nous pourrions et devrions devenir, notamment en créant un plan, puis le mettant en action.

• Passons du temps à envisager notre avenir.
  Idéalement, nous devrions consacrer environ 10% à 20% de notre temps sur une base hebdomadaire au cours des prochains mois à explorer et à imaginer où nous voulons que notre organisation soit, lorsque la crise passera. Cette aspiration, bien sûr, devrait être cohérente avec notre vision à plus long terme.

Compte tenu des exigences urgentes du présent, certains dirigeants peuvent être tentés de déléguer la responsabilité de ce type de réflexion à d’autres, mais il est essentiel que le PDG, le directeur financier et d’autres dirigeants clés, les personnes qui signent les principaux accords décisions d’allocation des ressources fasse ce travail elles-mêmes.

Interrogeons ce qui est susceptible de changer sur nos clients, nos marchés et notre environnement d’exploitation, et ce qui ne change pas. Concentrons-nous sur ce dont nos clients auront besoin, sur la façon dont nous répondrons à leurs nouvelles demandes en évolution, sur la résonance de nos produits et services et sur nos capacités globales.

Demandons à quel point nos activités principales seront résilientes à la lumière de ces changements. Considérons à la fois les menaces et les opportunités, et identifions les éléments de notre portefeuille qui peuvent ne plus avoir de sens et qui devront être vendus ou fermés, ainsi que les opportunités d’accélérer de nouvelles offres de croissance.

• Élaborons une stratégie pour ramener notre avenir envisagé à aujourd’hui.
  En reculant, traçons un chemin de notre aspiration à long terme au moyen terme, et de là à aujourd’hui. Effectuer une rétro-ingénierie d’une série de repères et d’étapes à intervalles réguliers en cours de route. La raison de commencer dans le futur et de reculer est que cela nous permet de blanchir ce que nous pourriez devenir sans être trop contraint par la situation actuelle, cela nous oblige à penser concrètement et en termes d’euros, ce qui nous aide à décider quels investissements doivent être prioritaires.

Pour vous donner un exemple de la façon dont cela fonctionne, supposons que vous soyez le président d’une université. Vous savez que l’apprentissage en ligne sera une partie importante de votre avenir et ancré dans de nouveaux modèles qui mélangent de manière transparente les offres en ligne et en personne. Cet avenir, déjà en plein essor avant la crise, et maintenant précipité aux heures de grande écoute, s’est accéléré. Prenez du recul par rapport à la course folle pour mettre en ligne les cours de cette année, et imaginez ce que vous déploierez au début de la nouvelle année scolaire à l’automne 2020-21.

Ensuite, demandez-vous ce qui devrait être réel, et quand, pour que cela se produise de la meilleure façon possible. Des systèmes devront être en place, le programme verrouillé, l’intégration aux offres conventionnelles élaborée, des personnes formées et embauchées. Peut-être pouvez-vous atteindre tous vos critères si vous créez le programme en interne, ou peut-être avez-vous besoin de vous associer à un développeur ou d’acheter quelque chose en particulier. Le semestre d’automne 2020, qui débutera dans quelques mois, sera une excellente occasion de piloter les éléments clés de votre programme envisagé.

• Soyons prêt à apprendre et à pivoter.
  Étant donné l’environnement en rapide évolution dans lequel nous travaillons, assurons-nous de mesurer, de surveiller et d’examiner officiellement nos progrès. Au départ, vous travaillerez sur des hypothèses. En les testant dans le monde réel, vous aurez plus de données et d’expérience pour les prouver ou les réfuter. En fonction de ce que vous apprenez, ajustez à la fois votre vision et votre stratégie.

Alors que vous travaillez vers vos objectifs à moyen et long terme, vous devez être attentif aux signaux forts et faibles que vous recevez. Cela nécessite un certain degré d’humilité, car vous devrez probablement renoncer à certaines de vos certitudes après avoir été testées contre la réalité et échouer. La vitesse et l’agilité sont essentielles; vous devez apprendre rapidement, pivoter et régler constamment. Ce faisant, vous revisitez également votre vision et continuez de la façonner.

• Rassemblons notre équipe autour de notre vision.
  Nos employés et nos parties prenantes devront faire des sacrifices, nous voulons qu’ils croient en notre vision d’un avenir meilleur qu’ils peuvent réaliser. Idéalement, vous avez déjà une vision à long terme de ce que vous voulez être qui est inspirante, imprégnée de finalité et relativement stable, par rapport aux montagnes russes sur lesquelles vous vous trouvez aujourd’hui. 

Il est impossible de surestimer la gravité de la crise actuelle. Beaucoup d’entre nous sont aux prises avec des défis existentiels, la quasi-totalité d’entre nous devra adopter ce qui équivaut à un pied de guerre. Vous pensez peut-être que vous ne pouvez tout simplement pas vous permettre de perdre le temps nécessaire pour définir une vision et construire une voie stratégique vers celle-ci. Mais les dirigeants qui gèrent le quotidien et dirigent avec vision sortiront de la crise avec des entreprises plus fortes et plus résistantes qu’avant.