Comment créer la sécurité psychologique pour augmenter la performance ?

Il n’y a pas d’équipe sans confiance. Une étude de deux ans de Google sur les performances des équipes, a révélé que les équipes les plus performantes ont un point commun: la sécurité psychologique, la conviction que vous ne serez pas puni en cas d’erreur. Des études montrent que la sécurité psychologique permet de prendre des risques modérés, de parler de son esprit, de sa créativité.

Les adaptations évolutives anciennes expliquent pourquoi la sécurité psychologique est à la fois fragile et vitale pour réussir dans des environnements incertains et interdépendants. Le cerveau traite une provocation par un patron, un collègue compétitif ou un subalterne dédaigneux comme une menace de vie ou de mort. L’amygdale, la sonnette d’alarme dans le cerveau, déclenche la réponse de combat ou de fuite, détournant les centres cérébraux supérieurs.

Cette structure cérébrale «agir d’abord, penser plus tard» ferme la perspective et le raisonnement analytique. Littéralement, juste au moment où nous en avons le plus besoin, nous perdons la raison. Bien que cette réaction de combat ou de fuite puisse nous sauver dans des situations de vie ou de mort, elle handicape la réflexion stratégique nécessaire sur le lieu de travail d’aujourd’hui.

Alors, comment pouvez-vous augmenter la sécurité psychologique de votre propre équipe?

1. Abordez le conflit comme un collaborateur et non comme un adversaire.

Nous, les humains, détestons perdre encore plus que nous aimons gagner. Une perte perçue déclenche des tentatives de rétablir l’équité par la concurrence, la critique ou le désengagement, qui est une forme d’impuissance apprise en milieu de travail. Le vrai succès est un résultat gagnant-gagnant, donc lorsque des conflits surviennent, il évite de déclencher une réaction de combat ou de fuite en demandant: «Comment pourrions-nous atteindre un résultat mutuellement souhaitable?»

2. Parlez d’homme à homme.

Derrière la confrontation de chaque équipe se cachent des besoins universels tels que le respect, la compétence, le statut social et l’autonomie. Reconnaître ces besoins plus profonds suscite naturellement la confiance et favorise un langage et des comportements positifs. Il est utile de se demander de considérer :

– Toute personne a des croyances, des perspectives et des opinions, tout comme moi.
– Toute personne a des espoirs, des angoisses et des vulnérabilités, tout comme moi.
– Toute personne a des amis, de la famille et peut-être des enfants qui les aiment, tout comme moi.
– Toute personne veut se sentir respectée, appréciée et compétente, tout comme moi.
– Toute personne souhaite la paix, la joie et le bonheur, tout comme moi.

3. Anticipez les réactions et planifiez des contre-mouvements.

Réfléchir à l’avance sur la façon dont votre public réagira à votre message permet de garantir que votre contenu sera entendu, par rapport à votre public qui entend une attaque contre son identité ou son ego.

Affrontez habilement les conversations difficiles de front en vous préparant aux réactions probables. Par exemple, vous devrez peut-être rassembler des preuves concrètes pour contrer la défense lorsque vous discutez de problèmes à chaud. Demandez-vous, si je positionne mon argument de cette manière, quelles sont les objections possibles et comment pourrais-je répondre à ces contre-arguments? En regardant la discussion de ce point de vue tiers, cela expose les faiblesses de vos positions et vous encourage à repenser votre argument.

Plus précisément, demandez-vous :

– Quels sont mes principaux points?
– Quelles sont les trois façons dont mes auditeurs sont susceptibles de répondre?
– Comment vais-je réagir à chacun de ces scénarios?

4. Remplacez le blâme par la curiosité.

Si les membres de l’équipe sentent que vous essayez de les blâmer pour quelque chose, vous devenez leur tigre à dents de sabre. Le blâme et la critique aggravent de manière fiable les conflits, conduisant à la défensive et, finalement, au désengagement. L’alternative au blâme est la curiosité. Si vous pensez que vous savez déjà ce que pense l’autre personne, alors vous n’êtes pas prêt à avoir une conversation. Adoptez plutôt un état d’esprit d’apprentissage, sachant que vous n’avez pas tous les faits. Voici comment :

Énoncez le comportement ou le résultat problématique comme une observation et utilisez un langage factuel et neutre. Par exemple : “Au cours des deux derniers mois, il y a eu une baisse notable de votre participation lors des réunions et les progrès semblent ralentir votre projet.”

Engagez-les dans une exploration. Par exemple, «j’imagine qu’il y a plusieurs facteurs en jeu. Peut-être pourrions-nous découvrir ce qu’ils sont ensemble? »

Demandez des solutions. Les personnes chargées de créer un problème détiennent souvent les clés pour le résoudre. C’est pourquoi un résultat positif dépend généralement de leur contribution et de leur adhésion.

Demandez directement: «Que pensez-vous qu’il doit se passer ici?» Ou: “Quel serait votre scénario idéal?” Une autre question menant à des solutions est: “Comment pourrais-je vous soutenir?”

5. Demandez des commentaires sur la communication.

Demander des commentaires sur la façon dont vous avez livré votre message désarme votre adversaire, éclaire les angles morts dans les compétences de communication et modèle la faillibilité, ce qui augmente la confiance dans les leaders. Vous pouvez clore des conversations difficiles avec ces questions:

– Qu’est-ce qui a fonctionné et qu’est-ce qui n’a pas fonctionné dans ma communication ?
– Qu’avez-vous ressenti en entendant ce message?
– Comment aurais-je pu le présenter plus efficacement?

6. Mesurer la sécurité psychologique.

Il est nécessaire de demander périodiquement à son équipe dans quelle mesure elle se sent en sécurité et ce qui pourrait améliorer le sentiment de sécurité. De plus, son équipe effectue régulièrement des enquêtes sur la sécurité psychologique et d’autres dynamiques d’équipe.

Si vous créez ce sentiment de sécurité psychologique dans votre propre équipe à partir de maintenant, vous pouvez vous attendre à voir des niveaux d’engagement plus élevés, une motivation accrue pour s’attaquer aux problèmes difficiles, plus d’opportunités d’apprentissage et de développement et de meilleures performances.